Kan komplexa affärer bli lönsamma för båda parter? - Del 3: Samverkansfasen

Hur ofta läser eller hör du orden ”Målet med IT är att stödja och utveckla verksamheten”? De flesta CIO:er har detta som mål men lT fastnar ofta i att hantera vardagen med löpande förändringar och incidenthantering.

För organisationer som har sin IT-miljö outsourcad är det svårt att uppnå förväntad effekt och relationen når sällan partnerskap utan stannar vid en kund-leverantörsrelation där proaktivitet och gemensamma visioner och mål är bristfälliga eller helt saknas.

Den här bloggserien i tre delar behandlar vilka avtals- och samverkansformer som bör beaktas samt hur ett annat förhållningssätt till upphandling och förhandling kan göra skillnad för hur arbetet drivs i samverkan för att möjliggöra partnerskap och en relation där båda parter är vinnare.

Den första delen i bloggserien, analysfasen, handlar om vilken typ av relation som behövs för att möjliggöra partnerskap och en relation där båda parter är vinnare. Den andra delen i bloggserien, behandlar specifika ansatser avseende upphandling och förhandling.

 

 

När kontraktet är undertecknat börjar arbetet med att realisera den gemensamma visionen och målen och att skapa en samverkansstruktur och ett klimat som möjliggör fortsatt arbete i enlighet med avtalets intentioner. Det finns risk att den strategiska inriktningen förändras i överlämningsfasen mellan förhandling och samverkan eftersom nya människor kommer att bemanna relationen. För att säkerställa fortsatt strategisk riktning behövs en väl genomtänkt och planerad överlämning till en samverkansorganisation som övertar ansvaret för att den gemensamma visionen och att målen uppnås.

Samverkansorganisationen innehåller nivåer där varje nivå har specificerat ansvar och befogenhet. Oftast består organisationen av två eller tre nivåer beroende på avtalets storlek. Dessa bemannas av högsta ledning (Nivå A), mellanchefer (Nivå B) och resurser (Nivå C) som utför det dagliga arbetet.

  • Nivå A ansvarar för den strategiska inriktningen, återkopplar framsteg i relation till den gemensamma visionen, är högsta instans för eskaleringar och beslutar om större transformationsprojekt.

  • Nivå B är ansvariga för kvaliteten i leveransen och mätning av densamma. I tillägg prioriterar nivån projektimplementationer och ansvarar för det kontinuerliga innovationsarbetet.

  • Nivå C hanterar det dagliga arbetet och implementerar förändringar.

Samverkansorganisationen fastställs och organiseras så att båda parter har roller som motsvarar varandra i mandat och ansvar. Ett tydliggörande av ansvar för respektive arbetsuppgift kan innebära att vissa arbetsuppgifter omfördelas inom avtalet. Det är viktigt att leverantören och kunden har ansvar för tydliga områden och därmed kan genomföra de investeringar som är nödvändiga för att uppnå avtalets mål.

Det är viktigt att hålla motivationen uppe bland medarbetarna och från respektive ledning uppmärksamma framsteg och eventuella avtalsförlängningar. Vanligtvis får en ny affär mycket mer uppmärksamhet än en framgångsrik befintlig affär. Det är lätt att falla tillbaka i gamla vanor och återigen hamna i en klassisk kund–leverantörsrelation. Skapa därför en transparent uppföljningsmodell där arbetet är värdebaserat och mäts i enlighet med de mål och KPI:er som överenskommits i avtalet. Det ska vara allmänt känt vilka data som ligger till grund för mätningen samt hur det mäts. Relativt täta KPI-mätningar och incitamentsutfall är viktiga för att hålla motivationen uppe bland medarbetarna. Målen och KPI:erna kan behöva revideras efter en tid.

Under samverkansfasen kommer nya medarbetare introduceras och skolas in i sättet att arbeta och dess byggstenar lojalitet, integritet, ärlighet, ömsesidighet och transparens. Det är viktigt att ha stort fokus på detta då relationen annars kan hamna i obalans.

Det behöver även finnas mekanismer för att hantera förändringar inom eller utom relationen. Om ambitionen är ett långsiktigt partnerskap kommer dess inriktning och omgivning genomgå stora förändringar under resans gång.

Vi tar hjälp av Henry Fords kloka ord för att sammanfatta den här bloggserien:

Coming together is the beginning.

Keeping together is progress.

Working together is success.

15 november 2017

Läs och lämna en kommentar

Oformaterad text

  • Inga HTML-taggar tillåtna.
  • Webbadresser och e-postadresser görs automatiskt till länkar.
  • Rader och stycken bryts automatiskt.

WHITE PAPER

12 november 2015
Företags applikationsportföljer har växt och blivit vitala delar i verksamheten de senaste åren. Detta ställer krav på att stödja verksamhetsprocesser samtidigt som kostnader inte får rusa iväg. Tvärtom, är ambitionen att sänka kostnaden för verksamhetens programvaror. Men hur börjar du? Och hur bör du tänka på när du bygger en applikationsportföljhantering?

WHITE PAPER

9 november 2015
Funderar din organisation på att implementera ett ramverk som exempelvis ITIL, och är osäkra på om det är rätt val? Eller har ni redan gjort det, men tvivlar över att det faktiskt löst några problem?
Inom IT-världen förekommer flera olika ramverk, och utan rätt kunskap och förutsättningar inför val och införande är risken för misslyckande stor. I detta blogginlägg kommer fyra ramverk att beröras. Vi på Kontract arbetar med samtliga och vi förklarar och rådgör var och hur de bäst kan användas.

WHITE PAPER

28 oktober 2015
Står ditt företag inför en kommande outsourcing? Känner du dig förberedd inför arbetet? Planeringsfasen för outsourcing styr i hög utsträckning användarnöjdhet och måluppfyllelse i den kommande leveransen. Det är därför viktigt att i planeringsfasen fastställa vad syftet är med det kommande projektet samt vilka mål som ska uppnås. Vi ger dig råd på vägen.

WHITE PAPER

14 oktober 2015
Har du planerat hur du ska få din projektorganisation som varit aktiv under överlämningen till din leverantör, att bli en effektiv ledningsorganisation? Vi ger dig råd på vägen för övergången från övertagandeprojekt (transition) till Operation Management (rutiner).

WHITE PAPER

6 oktober 2015
Public sector organisations and private companies are switching to cloud computing. While some years ago, applications would be mainly run on servers on their own premises or dedicated data centers, now applications are outsourced to large “public cloud” service providers. In a slow economy, cloud computing seems like a great cost saving alternative and it is actually. So, “Let ‘s do it! Let ‘s go to the cloud!” you may think. Well, yes and no. Not that quick. Not without pondering about the risks and opportunities first.

Sidor