Kan komplexa affärer bli lönsamma för båda parter? - Del 3: Samverkansfasen

Hur ofta läser eller hör du orden ”Målet med IT är att stödja och utveckla verksamheten”? De flesta CIO:er har detta som mål men lT fastnar ofta i att hantera vardagen med löpande förändringar och incidenthantering.

För organisationer som har sin IT-miljö outsourcad är det svårt att uppnå förväntad effekt och relationen når sällan partnerskap utan stannar vid en kund-leverantörsrelation där proaktivitet och gemensamma visioner och mål är bristfälliga eller helt saknas.

Den här bloggserien i tre delar behandlar vilka avtals- och samverkansformer som bör beaktas samt hur ett annat förhållningssätt till upphandling och förhandling kan göra skillnad för hur arbetet drivs i samverkan för att möjliggöra partnerskap och en relation där båda parter är vinnare.

Den första delen i bloggserien, analysfasen, handlar om vilken typ av relation som behövs för att möjliggöra partnerskap och en relation där båda parter är vinnare. Den andra delen i bloggserien, behandlar specifika ansatser avseende upphandling och förhandling.

 

 

När kontraktet är undertecknat börjar arbetet med att realisera den gemensamma visionen och målen och att skapa en samverkansstruktur och ett klimat som möjliggör fortsatt arbete i enlighet med avtalets intentioner. Det finns risk att den strategiska inriktningen förändras i överlämningsfasen mellan förhandling och samverkan eftersom nya människor kommer att bemanna relationen. För att säkerställa fortsatt strategisk riktning behövs en väl genomtänkt och planerad överlämning till en samverkansorganisation som övertar ansvaret för att den gemensamma visionen och att målen uppnås.

Samverkansorganisationen innehåller nivåer där varje nivå har specificerat ansvar och befogenhet. Oftast består organisationen av två eller tre nivåer beroende på avtalets storlek. Dessa bemannas av högsta ledning (Nivå A), mellanchefer (Nivå B) och resurser (Nivå C) som utför det dagliga arbetet.

  • Nivå A ansvarar för den strategiska inriktningen, återkopplar framsteg i relation till den gemensamma visionen, är högsta instans för eskaleringar och beslutar om större transformationsprojekt.

  • Nivå B är ansvariga för kvaliteten i leveransen och mätning av densamma. I tillägg prioriterar nivån projektimplementationer och ansvarar för det kontinuerliga innovationsarbetet.

  • Nivå C hanterar det dagliga arbetet och implementerar förändringar.

Samverkansorganisationen fastställs och organiseras så att båda parter har roller som motsvarar varandra i mandat och ansvar. Ett tydliggörande av ansvar för respektive arbetsuppgift kan innebära att vissa arbetsuppgifter omfördelas inom avtalet. Det är viktigt att leverantören och kunden har ansvar för tydliga områden och därmed kan genomföra de investeringar som är nödvändiga för att uppnå avtalets mål.

Det är viktigt att hålla motivationen uppe bland medarbetarna och från respektive ledning uppmärksamma framsteg och eventuella avtalsförlängningar. Vanligtvis får en ny affär mycket mer uppmärksamhet än en framgångsrik befintlig affär. Det är lätt att falla tillbaka i gamla vanor och återigen hamna i en klassisk kund–leverantörsrelation. Skapa därför en transparent uppföljningsmodell där arbetet är värdebaserat och mäts i enlighet med de mål och KPI:er som överenskommits i avtalet. Det ska vara allmänt känt vilka data som ligger till grund för mätningen samt hur det mäts. Relativt täta KPI-mätningar och incitamentsutfall är viktiga för att hålla motivationen uppe bland medarbetarna. Målen och KPI:erna kan behöva revideras efter en tid.

Under samverkansfasen kommer nya medarbetare introduceras och skolas in i sättet att arbeta och dess byggstenar lojalitet, integritet, ärlighet, ömsesidighet och transparens. Det är viktigt att ha stort fokus på detta då relationen annars kan hamna i obalans.

Det behöver även finnas mekanismer för att hantera förändringar inom eller utom relationen. Om ambitionen är ett långsiktigt partnerskap kommer dess inriktning och omgivning genomgå stora förändringar under resans gång.

Vi tar hjälp av Henry Fords kloka ord för att sammanfatta den här bloggserien:

Coming together is the beginning.

Keeping together is progress.

Working together is success.

15 november 2017

Läs och lämna en kommentar

Oformaterad text

  • Inga HTML-taggar tillåtna.
  • Webbadresser och e-postadresser görs automatiskt till länkar.
  • Rader och stycken bryts automatiskt.

WHITE PAPER

15 november 2016

Vi har tidigare berättat om att outsourcingen av IT ökar för varje år och belyst de senaste trenderna inom outsourcingområdet. 

Att förstå de bakomliggande drivkrafterna och företeelserna räcker dock oftast inte för att en organisation ska kunna fatta beslut om outsourcing av hela eller delar av IT ska genomföras.

WHITE PAPER

12 oktober 2016

Regeringen har beslutat om en fyraårig satsning på e-förvaltning 2014-2018. Satsningen går under benämningen ”Digitalt först” och den handlar om att offentlig sektor ska:

WHITE PAPER

12 oktober 2016

”Vi måste tänka utanför boxen”. Hur ofta sägs den meningen i din organisation? Vad betyder det egentligen. Och vad får det för konsekvenser när det väl är sagt? Blir vi mer innovativa då?

Låt oss titta lite närmare på detta fenomen och hur det påverkar oss i vår vardag. Men innan bör vi nog ta ett steg tillbaka och fundera på varför frågan dyker upp överhuvudtaget.

WHITE PAPER

12 oktober 2016

Vägen till ett förtroendefullt samarbete är inte lätt med tanke på människors komplexitet. Men har vi insikten så kan vi skapa och få ett kärnfullt samarbete kring våra IT-avtal.

Vi behöver bestämma oss för vilken kund- och leverantörsrelation vi vill ha, därefter behöver vi kommunicera och följa den. Hur brukar vi kategorisera leverantörsrelationer? Jo, vi skiljer på:

Utility Outsourcing – med fokus på främst pris och servicenivå

Business Enhancement - med fokus på pris och servicenivå balanserat med kundnöjdhet, relation, samsyn kring vision

WHITE PAPER

12 oktober 2016

Ett upphandlingsprojekt av IT-drift kan ses som ett maratonlopp, där förflyttning av IT-tjänster till en ny leverantör motsvarar den sista milen i loppet. Av naturliga skäl belastas den interna IT-organisationen hårdast och arbetet inom enheten behöver planeras för att energin ska räcka hela vägen in i mål.

Här får du 7 korta punkter som är grunden till ett lyckat transitionsprojekt:

Sidor