Kan komplexa affärer bli lönsamma för båda parter? - Del 2: Upphandlings- och förhandlingsfasen

Hur ofta läser eller hör du orden ”Målet med IT är att stödja och utveckla verksamheten”? De flesta CIO:er har detta som mål men lT fastnar ofta i att hantera vardagen med löpande förändringar och incidenthantering.

 

För organisationer som har sin IT-miljö outsourcad är det svårt att uppnå förväntad effekt och relationen når sällan partnerskap utan stannar vid en kund-leverantörsrelation där proaktivitet och gemensamma visioner och mål är bristfälliga eller helt saknas.

 

Den här bloggserien i tre delar kommer att behandla vilka avtals- och samverkansformer som bör beaktas samt hur ett annat förhållningssätt till upphandling och förhandling kan göra skillnad för hur arbetet drivs i samverkan för att möjliggöra partnerskap och en relation där båda parter är vinnare.

 

Den första delen i bloggserien, analysfasen, handlade om vilken typ av relation som behövs för att möjliggöra partnerskap och en relation där båda parter är vinnare. Den här delen i bloggserien, den andra delen, behandlar specifika ansatser avseende upphandling och förhandling.

  

  

Under upphandlings- och förhandlingsfasen behövs ett konsekvent och strukturerat arbete som utgår från det önskade framtida läget som är förankrat och beslutat hos ledningen och resten av organisationen. En god idé är att inleda arbetet med en marknadsanalys, där potentiella leverantörer bjuds in för att komma med förslag på hur förflyttningen från nuläge till önskat läge skulle kunna genomföras.

I den här fasen är risk- och konsekvensanalysen av yttersta vikt för att medvetandegöra ledning och organisationen om vilka risker som kan uppstå och ta fram en plan för hur dessa kan mildras. Därefter väljs potentiella leverantörer ut, exempelvis via en RFI-process. Förslagsvis arbetar man i workshopform med upp till fem leverantörer för att få en bred kunskapsbas.

I början av processen är det viktigt att de utvalda leverantörerna förankrar hybridavtalets konsekvenser, i form av delade risker, en öppen förhandling och möjliga incitamentsmodeller, hos sina interna intressenter. Förankringen är viktig för att undvika hinder som kan stoppa avtalsundertecknande alltför sent i processen. Ni bör även överväga om ersättning ska ges till de leverantörer som medverkar i arbetet eftersom det kommer att vara tids- och kostnadskrävande för alla inblandade parter.

Ganska snabbt bör antalet medverkande leverantörer minskas till tre i enlighet med förutbestämda urvalskriterier för att reducera arbetsinsatsen. Fokusera arbetet på det önskade resultatet, det vill säga vad som ska uppnås. Gå inte bort er i hur det ska genomföras. Glöm inte att ha med kulturell matchning med potentiella leverantörer som en del i urvalet.

När en leverantör är utvald går arbetet över i en förhandlingsfas. Behåll gärna minst en leverantör som ett alternativ om förhandlingen inte går i mål.

Förhandlingen börjar med skapandet av en gemensam vision, där båda parters intressen ska inkluderas. Det är en viktig insikt inför det kommande samarbetet då frågan om vad leverantören vill uppnå med relationen sällan ställs och än mindre ofta tas hänsyn till i förhandlingen eller i den framtida relationen. För en kund kan målet med avtalet vara att överleva i en hårt prispressad och standardiserad bransch, som i bankexemplet i bloggseriens första del, medan det för leverantören kan handla om behov av referenskunder eller planer att expandera på en ny marknad. Gemensam transparens avseende målen är en av nycklarna till samarbetets framgång.

Det kommande arbetet ska bygga på ömsesidigt förtroende och det första stora steget mot detta kommer i avtalsförhandlingen som genomförs med öppna kort, som exempelvis budget för kundsidan och marginalkrav för leverantören. Det kommande avtalet ska bygga på lojalitet, ärlighet, ömsesidighet, integritet och transparens.

I en klassisk avtalsförhandling skrivs så kallade SoW (Statement of Work) för att reglera innehåll och ansvar, men i ett hybridavtal används i stället SoO (Statement of Objectives). Det gör att fokus flyttas från arbetets innehåll och omfattning till vilka mål man ska uppnå avseende kostnad och kvalitet eller resultat. I SoO beskrivs arbetsfördelning med utgångspunkt i vem som har bäst kapacitet att utföra arbetet. I tillägg beskrivs eventuella legala krav samt miljö- och säkerhetskrav.

Prismodellen ska inkludera incitament, det vill säga någon typ av belöning som erhålls när ett delmål eller mål är uppnått. Dessa ska vara tidsbestämda och mätmetoder ska vara fastställda. Parterna ska även vara överens om hur stort incitamentet kan vara. Fördelning av ansvar för risk styr hur stort incitamentet blir, där den som bär störst risk i form av till exempel investeringar belönas mest om målen uppfylls.

Prismodellen ska även lägga grunden för ett förändrat beteende, i både avtalsförhandlingsfasen och den framtida samverkansfasen. Det innebär att prismodellen ska fokusera på total kostnad och inte på specifika kostnader från leverantören. Den totala kostnadsmassan tas fram tillsammans med leverantören.

Relationen ska gå från att pressa priser och vinstmaximera till att fokusera på total kostnad samt att öka båda parters vinst.

Innan avtalstecknande genomför kunden kontroller avseende till exempel säkerhet, kvalitet eller lagefterlevnad för att säkerställa att relationen startar med korrekta grundförutsättningar.

Ett framgångsrikt partnerskap är ofta långvarigt, men relationens art gör att ”exitklausulerna” är viktigare än i traditionella avtal då parterna är tätt engagerade i varandras verksamhet. Avtalet bör inkludera ett övergripande regelverk där klausuler som innebär direkt kontraktsbrott specificeras samt vad som ska hända när avtalstiden löper ut. Regelverket kan till exempel innefatta specifika säkerhetskrav eller lagkrav och kommuniceras regelbundet inom respektive organisation.

Slutligen: Avtalet ska vara rättvist, jämlikt, ärligt och lojalt.

Nästa del av bloggserien, Del 3: Samverkansfasen, kommer att behandla samverkan i partnerskapet.

15 november 2017

Läs och lämna en kommentar

Oformaterad text

  • Inga HTML-taggar tillåtna.
  • Webbadresser och e-postadresser görs automatiskt till länkar.
  • Rader och stycken bryts automatiskt.

WHITE PAPER

15 november 2017
Hur ofta läser eller hör du orden ”Målet med IT är att stödja och utveckla verksamheten”? De flesta CIO:er har detta som mål men lT fastnar ofta i att hantera vardagen med löpande förändringar och incidenthantering.

För organisationer som har sin IT-miljö outsourcad är det svårt att uppnå förväntad effekt och relationen når sällan partnerskap utan stannar vid en kund-leverantörsrelation där proaktivitet och gemensamma visioner och mål är bristfälliga eller helt saknas.

Den här bloggserien i tre delar behandlar vilka avtals- och samverkansformer som bör beaktas...

WHITE PAPER

15 november 2017
Hur ofta läser eller hör du orden ”Målet med IT är att stödja och utveckla verksamheten”? De flesta CIO:er har detta som mål men lT fastnar ofta i att hantera vardagen med löpande förändringar och incidenthantering.

För organisationer som har sin IT-miljö outsourcad är det svårt att uppnå förväntad effekt och relationen når sällan partnerskap utan stannar vid en kund-leverantörsrelation där proaktivitet och gemensamma visioner och mål är bristfälliga eller helt saknas.

Den här bloggserien i tre delar kommer att behandla vilka avtals- och samverkansformer som bör beaktas om en större...

WHITE PAPER

6 april 2017

Svenska företag lägger i dag mer pengar än någonsin på it. Varje år spenderar företagen över 50 miljarder kronor på it av olika slag och det är en siffra som bara ökar. Mest ökar kostnaderna för mjukvara, som har gått upp nästan 60 procent på sex år. Samtidigt har utgifterna för leasing nästan halverats på några få år.

WHITE PAPER

12 januari 2017

Vi har i tidigare white papers berättat om trender inom outsourcing samt beslut om outsourcing av IT. Som ett avslut i denna serie är vi nu framme vid upphandling av IT.

WHITE PAPER

8 december 2016

Antalet och komplexiteten i de förändringar som våra organisationer, vår organisations externa intressenter och våra medarbetare står inför ökar successivt.

Detta gäller inte minst i gränslandet mellan IT och verksamhet, i takt med en allt mer digitaliserad omvärld. Dock blir resultatet av en förändring bara bestående om de personer som berörs är trogna förändringen och inte återfaller i gamla mönster. 

Ofta uppnås inte de på förhand utsatta målen med förändringen just på grund av detta.

Sidor